Как часто сотрудники говорят: «Я все сделал, как Вы просили», - но нет результата?
Для того, чтобы бизнес-система, которую Вы строите в итоге стала результативной и эффективной, необходимо описать все уровни результатов ...
Автор: Ольга Трукшина

Ольга Трукшина

Более 20 лет опыта консультирования и бизнес-тренингов в области политического PR и развития организаций. Коуч и эксперт предприятий индустрии красоты России. Эксперт Salon Profit, Партнер и бизнес-тренер Академии дизайна и стиля «KEUNE-design» Специализация: все аспекты эффективного лидерства руководителя в индустрии красоты, начиная с личности руководителя, культуры, которую он строит и далее - сопровождение изменений, внедрение принципов саморазвивающейся организации (интерактивное участие коллектива в развитии).
Трукшина Ольга Владимировна

Рассеивание целей бизнеса в организации - эта очень частая и самая «противная» организационная ошибка. Почему это происходит? А потому, что сотрудник часто не понимает, какой системный результат вы лично от него ожидаете.

Сотрудники часто думают о своей работе как о неком процессе, и вовсе не ориентированы оценивать свой труд в параметрах результатов для бизнеса. Они иногда вообще не связывают свои собственные цели и цели бизнеса или просто игнорируют их. Их зарплата также порой напрямую не связана с результатами бизнеса. Бывает и такое, что сотрудники зарабатывают, а бизнес терпит убытки.

Воспитание в сотрудниках ответственности за результаты в отсутствии системной логической структуры результатов - невозможно. Только создав логическую модель системных результатов, стандартов по каждому результатуи функций разных звеньев сотрудников в реализации этих результатов, Вы сможете с легкостью донести до каждого сотрудника его роль в реализации целей бизнеса, подкрепив это новой системой заработной платы, зависящей от результативности.

Для того, чтобы бизнес-система, которую Вы строите в итоге стала результативной и эффективной, необходимо описать все уровни результатов, обозначить ответственность каждого звена сотрудников в реализации того или иного результата, прописать процессы деятельности, и не забыть про показатели результатов.

Конечно, Ваша деятельность постоянно совершенствуется, - вы будете оптимизировать процессы, дабы улучшить результат. Это работа над качеством.

Важно не допускать логических ошибок, построить ясную и стройную канву бизнеса, чтобы «не спотыкаться» об ошибки системы. Руководителю необходимы компетенции в этой области.

ПОПРОБУЕМ ПОЯСНИТЬ НА ПРИМЕРЕ

Бизнес - это логическая информационная структура воплощения Вашей идеи.

Например, Ваша идея салонного бизнеса - «Homе salon» в спальном районе. Вашими клиентами являются работающие люди и их семьи, которые приходят к Вам принять услуги и отдохнуть по выходным и будням.

Как только мы определили основную идею, нам нужно описать результаты, которые наша бизнес-система должна произвести, чтобы воплотить идею в реальность. В итоге появляется список основных результатов. А среди них один специфичный для Вас – например, «полноценный отдых в выходные дни с одновременным принятием процедур/услуг». Под каждый системный результат прописываются стандарты. В нашем примере с Home-салоном Ваш специфический стандарт («отдых») может включать в себя внешний вида помещения, описание зон отдыха, релаксирующее общение и др.

Идеи могут быть разными, например «С нами Вы всегда в тренде», «Все услуги под одной крышей», «Сервис на 5 звезд» и так далее. Естественно, что под каждую идею – свои стандарты.

Далее стандарты должны быть кем-то реализованы. И это наши сотрудники.

Встает вопрос о том, какими качествами должны обладать сотрудники, чтобы реализовать заданные результаты. Возникают начальные требования к персоналу. Эти требования также прописываются, чтобы при наборе сотрудников мы не сделали логическую ошибку.

Поскольку разные звенья сотрудников одновременно участвуют в реализации основных результатов, мы разбиваем каждый основной результат на результаты второго порядка, которые делегируем разным звеньям сотрудников в аспекте их участия в производстве основного системного результата.

И только потом мы описываем бизнес-процесс по каждому результату, определяя все формы взаимодействия и ответственности участвующих сторон. Эти процессы являются инструкцией к действию и обучающей системой для новых сотрудников.

Более 20 лет опыта консультирования и бизнес-тренингов в области политического PR и развития организаций. Коуч и эксперт предприятий индустрии красоты России. Эксперт Salon Profit, Партнер и бизнес-тренер Академии дизайна и стиля «KEUNE-design» Специализация: все аспекты эффективного лидерства руководителя в индустрии красоты, начиная с личности руководителя, культуры, которую он строит и далее - сопровождение изменений, внедрение принципов саморазвивающейся организации (интерактивное участие коллектива в развитии).

Образование:

ГБОУ ВПО РНИМУ им. Н.И. Пирогова, врач, 1986

Институт групповой психотерапии (Германия, Кёльн), специальность: групповой психотерапевт, социометрист, сертификат и диплом международного образца,1997

АНХ при Правительстве РФ «Консультирование по управлению», 2006

______________

Обратите внимание на наш семинар «Руководитель как конструктор систем», тема которого на первый взгляд кажется сложной, но на самом деле его цель предельно упростить работу руководителя, легко структурировать свою бизнес-систему, правильно распределить ответственность, создать систему правил, которые в итоге будут работать.

Система делегирования результатов, а не процессов, позволяет нам в дальнейшем очень точно оценивать сотрудников в соответствии с их результативностью и связать систему заработной платы с показателями результатов.

Таким образом, Вы создаете условия, при которых свои личные достижения сотрудники напрямую будут связывать с успехами (результатами) бизнеса.

Листаем страницы
Rambler's Top100